Girişimcinin El Kitabı
Yenilikçi Girişim Kültürü Ve Geliştirilmesi
Girişimci bireyin almış olduğu eğitim ve sonrasındaki kariyeri, yenilikçilik ve girişimcilik süreçleri üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Farklı tipte girişimciler olarak mühendislere ve pazarlamacılara bakıldığında bu profesyonel kültür farklılıkları sıklıkla görülebilir. Örneğin pek çok mühendisin ve mühendislik firmasının pazar ihtiyaçlarını anlamakta zorlandığına dair anekdotlar vardır. Bu problem, mühendislerin (ve bu konudaki diğer profesyonellerin) geçtiği formel ve mesleki eğitim ile mesleki profesyonelleşmeden kaynaklanabilmektedir. Bunun yanında pazarlama alanında yetişen bir girişimcinin aldığı eğitim ve sahip olduğu entelektüel birikim ile teknik konuları detaylı bir şekilde ele alması mümkün olamayabilir. Bundan dolayı bir girişimci işletmede (start-up) girişimcinin sahip olduğu profesyonel kültür, diğer çalışanlar ile bir bütünlük göstermeyebilir. Farklı meslekler ve kültürler arasında sadece mühendislerin değil, aynı zamanda pazarlamacılar, avukatlar, bankacılar ve diğer finansal uzmanlar gibi değişik iş kültürlerinde yetişen kişilerin de işbirliğine ihtiyaç vardır (Brown ve Uljin, 2004). Dahası, ulusal kültürler arasında mesleki kültürde bile farklılıklar olabilmektedir. Bunun önüne geçmek için girişimcinin işletmeye uygun bir örgüt kültürü inşa etmesi gerekmektedir. Çalışanların, işletme dışı tarafların ve bir bütün olarak sosyal/ kültürel çevrenin dikkate alındığı bir örgüt kültürü; girişimci ve yenilikçi bir kimlikle iş yapmayı sürekli hale getirmede gereklidir.
Girişimci işletmelerin yenilikçi bir örgüt kültürüne sahip olması için çalışanlar, farklılıklarını bir potada eritmekten daha fazlasını yapmak durumundadır. Öncelikle örgüt kültürünün önemli parçaları olan örgüte hâkim olan semboller, ritüeller ve mitler; örgütteki değişimi ve yeniliği yönetmeye uygun gelecek şekilde dönüştürülmesi bununla birlikte dönüşüm ve değişimlerin çalışanlar tarafından paylaşılması sağlanmalıdır. Bunu yaparken de iki önemli nokta dikkatten kaçmamalıdır. İlk olarak örgütün yapısına ilişkin sembol, ritüel ve mitlerde yenilik için yapılacak bir değişim örgütü ayakta tutan temel değerlerin algılanmasında değişimlere ve sarsılmalara yol açmamalıdır. İkinci olarak da örgüt üyelerinin her biri farklı alt kültürlerden geldiği için yapılan değişimlerin farklı alt kültürlere ait üyeler tarafından farklı algılanabilme ihtimali göz önünde bulundurulmalıdır. Buradan yola çıkarak yenilikçi bir örgütsel kültüre sahip olan işletmenin bunu ancak kültürel bir dönüşüm ile başarabileceği söylenebilir. Kültürel dönüşümün yaşanabilmesi içinse belirli mekanizmaların geliştirilmesi ve uygulamaya konulması gerekmektedir. Bu mekanizmaları geliştirerek yenilikçi bir örgüt kültürü inşa edebilmek için;
- Örgüt üyelerinin katılımının sağlanması,
- Değişimi destekleyen ve motive eden bir yönetim anlayışının geliştirilmesi,
- İşletme içinden ve dışından gelen bilgilerin değerlendirilmesi ve
- Değişime ilişkin yapılan faaliyetlere yönelik kapsamlı bir ödüllendirme sisteminin kurulması gerekmektedir (O’Reilly vd., 1991: 301).
Diğer bir yandan örgüt kültürünün değişimiyle örgütün daha yenilikçi bir yapıya sahip olması için bilgiye, desteğe ve kaynaklara ihtiyaç vardır. Örgüt kültüründe yenilikçi bir yapı için gerekli değişimlerin sağlanmasında aşağıdaki faktörlerin iyi analiz edilmesi ve etkin bir şekilde uygulanması gerekmektedir:
- Önceki kültürü iyi anlamak,
- Çalışanları değişime karşı cesaretlendirmek ve motive etmek,
- Örgütteki önemli ve baskın birimleri izlemek ve bunları değişim için kullanmak,
- Çalışanların aşırı değişime zorlamamak,
- Belirli bir vizyona sahip olmak,
- Yeni kültürel değerlerin uygulanmasını sağlayacak mekanizmaları geliştirmek.
Çalışanları ile beraber girişimcinin yeniliği benimseyen bir örgüt kültürü oluşturması zorlu ve uzun bir yolculuktur. Çünkü örgüt kültürü, işletme içerisindeki kişilerin tutum ve davranışları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bundan dolayı işletme çalışanlarının yeniliklere karşı tutumlarını belirlemede de anahtar bir rol oynayacaktır. Bu çerçevede örgüte hâkim olan kültürün özelliklerine göre üyeler yeniliklere karşı farklı tutum ve davranış göstereceklerdir. Bu tutum ve davranışlar şu şekildedir (Christiansen, 2000: 158):
- Çalışanlar yeniliklere karşı direnç gösterebilir ya da onu destekleyebilirler.
- Yönetimin yenilikle ilgili diğer çalışanlara gönderdiği mesajlar çok net olup katılımı sağlayabilir ya da karmaşık olup katılımı önleyebilir.
- Yönetim, yenilik konusunda korkak ya da cesur bir yönetim davranışı gösterebilir.
- Yöneticiler veya girişimci, yönetim anlayışlarını ve değerlerini sorgulama ve değiştirme konusunda istekli ya da isteksiz davranabilirler.
- Yöneticiler veya girişimci, yeni fikirleri dinleme ve değerlendirme konusunda istekli ya da isteksiz davranabilirler.
- Bazı kültürler, teknik odaklı olabildiği gibi bazıları da pazarlama odaklı olabilir.
- Bazı kültürler, başarıyı ödüllendirmeye önem verirken bazıları da hatayı cezalandırma üzerine odaklanabilirler.
- Yenilik sürecinde yapılan hatalara karşı kültürlerin yaklaşımı da farklılık gösterebilir.
Yukarıda da ifade edildiği gibi yenilik sürecinde, yeniliğin ortaya çıkarılmasında, uygulanmasında ve geliştirilmesinde bireyler önemli rol oynarlar. Onların bu rolü, yeni fikirlerin ortaya çıkmasından yeniliğin yayılmasına kadar devam eder. Bireylerin yenilik sürecinde üstlendikleri bu rolleri beş kategoride değerlendirmek mümkündür (Afuah, 2003: 37–38):
Girişimciler: Lider olarak da nitelendirilirler. Yeniliklerin başarılı olabilmesi ve yeni fikirler ortaya çıkarılabilmesi için zaman zaman mevcut konumlarını ve prestijlerini de riske atabilirler.
Fikir üreticileri: Pazara ilişkin ve teknolojik bilgilerden hareketle ürün ve hizmet oluşumuna yol açacak yeni fikirlerin üretilmesine ve yenilik sürecindeki problemlerin çözülmesine katkıda bulunanlardır.
Denetleyici ve dönüştürücüler: Yeni fikir üretebilmek için çoğu zaman işletme içindeki ve dışındaki bilgiler arasında bağ kurarlar ve işletme içerisindeki mevcut bilgileri yeni fikirlere dönüştürürler.
Sponsorlar: Yenilikleri destekler ve yeni fikirlerin ortaya çıkması için zemin hazırlarlar ve yenilikçileri korurlar. Yenilik sürecinde bir tür akıl hocalığı yaparlar.
Proje yöneticileri: Yenilik projelerinin başarıyla sonuçlanması için süreci dikkatli ve etkin bir şekilde planlayıp yönetirler.
Yukarıda ifade edilen roller, yeniliğin işletme içinde ne kadar benimseneceğini, ne kadar hızlı yayılacağını ve uygulanacağını göstermesi açısından oldukça önemlidir. Ancak çalışanların bu rolleri etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri de önemli ölçüde işletmenin kültürel yapısına bağlıdır. Çünkü çalışanların bu rollerini iyi oynamaları; örgütte paylaşılan değer, inanç, etkileşim ve davranışlara göre şekillenecektir. Dolayısıyla örgütün kültürel yapısı, bireyleri bu rolleri üstlenme ve gerçekleştirmeleri konusunda ne kadar motive ederse bireylerin de bu rollerle yenilik sürecine katkıları o kadar fazla olacaktır (Afuah, 2003: 106).
Yenilikçi bir örgüt kültürünü oluşturmak, işletmenin farklı birimleri arasındaki koordinasyonu da gerekli kılmaktadır. Örneğin yeni bir fikrin üretilmesi, paylaşılması ve uygulanması için Ar-Ge, pazarlama ve üretim birimlerinin sürekli bir iletişime ve işbirliğine sahip olması gerekir. Sürekli iletişimi ve işbirliğini sağlayacak olan iletişim kanallarının yenilikçi kültürün kök salması için değerli katkılar sunması beklenmektedir. Gerekli olan enformasyon ve bilgilerin aktarımı sadece iletişim sistemlerinin etkin bir şekilde çalışmasını değil, aynı zamanda çalışanların da bilgi üretimi ve paylaşımı noktasında istekli olmalarını gerektirmektedir. Çalışanların yenilik konusunda cesaretlendirilmesi, desteklenmesi ve yeni fikir ve bilgilere kolayca ulaşmasını sağlayan bir kültürün inşa edilmesi ile onların hem örgüt içinde hem de örgüt dışında ilişkiler geliştirmesi sağlanacaktır.
Sonuç olarak yenilikçi bir örgüt kültürünün geliştirilmesi için; güçlü bir yönetim desteği, etkin bir iç ve dış iletişim, müşteri ihtiyaçlarına önem verme, yenilikçi çabalardaki hataları affetme ve başarıları ödüllendirme oldukça önemlidir.