Girişimcinin El Kitabı
Kobi’lerde Stratejik Yönetim
Girişimlerin stratejik yönetiminin temelinde, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kavramı yatmaktadır. Aynı endüstride faaliyet gösteren diğer rakiplerin önünde olma ya da endüstri ortalamasının üzerinde performans sergileme rekabet üstünlüğü demektir. Eğer girişim, rekabet üstünlüğünü uzun bir süre (örn. beş yıl) sürdürebilirse sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip demektir (Porter, 2008). Kârlılık, girişim performansını ölçmede en fazla tercih edilen yoldur (Hamann ve ark., 2013). Özkaynakların geri dönüş oranı (net kâr/özkaynaklar), varlıkların geri dönüş oranı (net kâr/toplam varlıklar), gelirlerin geri dönüş oranı (net kâr/toplam gelirler) ve satışların geri dönüş oranı (net kâr/ toplam satışlar) stratejik yönetimde en fazla tercih edilen kârlılık ölçütleri arasında yer almaktadır. Net kâr, satışlardan elde edilen gelirden satılan ürünlerin maliyeti, faaliyet giderleri (örn. satış, genel ve idari maliyetler) ve faizler ile vergilerin çıkarılması sonucunda elde edilmektedir.
Strateji, girişimin sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne ulaşmak için hayata geçirdiği hedef-yönlü eylemler kümesidir. Stratejik yönetim, girişimin dış ve iç çevresinin analizlerini; stratejinin belirlenmesini ve uygulanmasını birleştiren bütünleşik bir yönetim sürecidir. Dış çevre analizi, uzak ve yakın çevre analizinden oluşur. Uzak çevre analizinde siyasal (örn. yürütmenin aldığı kararlar), iktisadi (faiz oranları, enflasyon, döviz kurları vb.), sosyo-kültürel (örn. gelenekler, değerler ve nüfus), teknolojik (örn, üretim yöntemlerindeki yenilikler ve yeni ürünler), ekolojik (örn. küresel ısınma) ve yasal (kanunlar, yönetmelikler, düzenlemeler ve mahkeme kararları) unsurlar incelenir. Genellikle girişimler, bu unsurları etkileyemezken onlardan şiddetli biçimde etkilenir (Rothaermel, 2016).
Yakın çevre analizi, pazar ve endüstri yapısının analizinden oluşur. Ürünler, pazarda alınır ve satılırken; her pazar en az bir endüstriyi kapsar. Endüstri, aynı müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretim yapan girişimler topluluğudur (Hill ve ark. 2015). Girişimler, yakın çevre unsurlarından etkilenirken; bu unsurları etkileyebilme potansiyeline sahiptir.
Girişimler, dört farklı pazar yapısında faaliyet gösterir. Tam rekabet pazarında, çok sayıda girişim demir, ham petrol ve şeker pancarı gibi farklılaşmayan bir ürünü üretip satmakta ve fiyatlandırma girişimler tarafından değil pazarın tamamı tarafından yapılmaktadır. Tekelci rekabet pazarında, çok sayıda üretici televizyon, gömlek ve bisküvi gibi farklılaşabilen bir ürünü satar. Eğer bir girişim, ürününü rakiplerinden anlamlı ölçüde farklılaştırmayı başarırsa fiyatlandırma üzerinde geçici bir “tekel” üstünlüğüne kavuşur. Oligopol pazarda, çok az sayıdaki girişim önemli ölçüde fiyatlandırma gücüne sahip olarak ürün satışı yapar. Türkiye’deki mobil telefon hizmetleri ve yolcu uçağı pazarı oligopol pazara örnektir. Son olarak tekel pazarlarda tek girişim su, elektrik, doğalgaz gibi farklılaşmayan bir ürünü çok yüksek fiyatlandırma gücüyle satma olanağına kavuşur (Wheelen ve ark., 2015).
Endüstri analizinde, rekabeti şekillendiren beş gücün durumu analiz edilir. Müşterilerin pazarlık gücü, az sayıda müşterinin çok sayıda tedarik olanağı olduğunda ve tedarikçi değiştirme maliyetleri düşük olduğu durumlarda yüksektir. Tedarikçilerin pazarlık gücü, az sayıda tedarikçinin çok sayıda müşteri seçeneği olduğu ve müşteri değiştirme maliyeti düşük olduğu durumlarda yüksektir. İkame ürünlerin tehdidi, ikame ürünler (örn. çayın, kahvenin ikamesi olması) çekici bir fiyat-performans dengesine sahip olduğu ve müşterinin ikame ürüne geçme maliyeti düşük olduğu durumlarda yüksektir. Tam rekabet ve tekelci rekabet pazarlarında, girişimin başlangıç giderleri düşük olduğunda ve endüstride var olan girişimlerin yeni girişimlere saldırgan fiyatlandırma gibi misillemeler yapmayacağı durumlarda pazara giriş engelleri düşüktür. Yine, tam rekabet ve tekelci rekabet pazarlarında, endüstride aşırı kapasite olduğu ve endüstrinin büyüme hızının çok düşük olduğu, sıfır olduğu ya da endüstrinin küçüldüğü durumlarda var olan rekabetin şiddeti yüksektir (Porter, 2008).
İç çevre analizinde girişimin kaynak, beceri, temel yetenek ve faaliyetleri irdelenir. Kaynaklar, girişimin strateji oluşturma ve uygulamada kullanabileceği varlıklardır; somut ve soyut kaynaklar olmak üzere ikiye ayrılır. Emek, sermaye ve toprak gibi somut kaynakların fiziksel özellikleri vardır ve görünürdür. Marka değeri, itibar ve entelektüel varlıklar (örn. patentler, ticari sırlar ve telif hakları) gibi soyut kaynakların fiziksel özellikleri yoktur ve görünür değildir. Rekabet üstünlüğü, satın alınması daha zor ve geliştirilmesi daha güç olan soyut kaynaklardan gelişme eğilimindedir (Rothaermel, 2016). Girişimin kontrol ettiği diğer kaynaklardan tam olarak yararlanmasına olanak sağlayan kaynaklara beceriler denir. Girişimin pazarlama becerileri, önde gelen girişim becerileri arasındadır (Barney ve Hesterley, 2015). Kaynaklar ve beceriler birbirlerini çoğaltır ve mükemmelleştirir. Ek olarak, kaynakların ve becerilerin etkileşimi, girişimin içerisine derinlemesine yerleşik durumdaki girişime özgü güçlü yönler olan temel yetenekleri doğurur. İmalatta, tasarımda ya da satışta üstün olma gibi temel yetenekler sürdürülebilir rekabet üstünlüğü için çok önemlidir. Temel yetenekler, rekabet üstünlüğüne yol açacak girişim faaliyetlerini tetikler (Rothaermel, 2016). Girişim bünyesindeki faaliyetlerin tümü girişimin değer zincirini oluşturur. Değer zincirinde müşteri için doğrudan değer yaratan imalat, satış ve satış sonrası hizmetler gibi faaliyetler ana faaliyetler ve ana faaliyetleri kolaylaştıran, onların performansını arttıran muhasebe, insan kaynakları yönetimi ve finans gibi faaliyetler destek faaliyetleridir (Porter, 1996). Dış ve iç çevre analizini tamamlayan girişimler için üç tane farklı işletme stratejisi seçeneği mevcuttur: maliyet liderliği, farklılaştırma ve bütünleştirme.
4.1. Maliyet Liderliği Stratejisi
Maliyet liderliği stratejisi, ürünü rakiplerden daha düşük maliyetle üretip ortalama ya da rakiplerinkinin altında fiyatla müşteriye sunmadır. Sermaye, toprak, enerji, emek ve hammadde gibi girdilere düşük maliyetle ulaşma, maliyet liderliği stratejisinin ana yöntemlerinden biridir. (Porter, 1985).
Maliyet liderliği stratejisi için pazarlamanın sunduğu yöntemlerden önde gelenleri; “her gün düşük fiyat”, “bir tane alana ikincisi bedava” ve rakiplerin ürünleriyle karşılaştırmalı reklam gibi saldırgan fiyatlandırma ve tutundurma faaliyetleridir.
Daha düşük maliyetlere ulaşmak için üretim bölümü ölçek ekonomilerine ulaşma ve süreç yeniliği yöntemlerine sahiptir. Ölçek ekonomileri, üretim miktarı arttıkça ürün başına maliyetin düşmesi demektir (Porter, 1980). Ölçek ekonomilerine ulaşmanın üç yolu vardır. Birincisi, üretimin miktarına göre değişmeyen elektrik, su ve doğal gaz harcamaları, sigorta gideri ve emlak vergisi gibi sabit maliyetleri daha fazla birime dağıtmaktır. İkincisi, daha yüksek verimlilik sağlayacak uzmanları istihdam etmek ile üç boyutlu yazıcılar ve yapay zekâlar gibi donanım ve yazılımı kullanmaktır. Son yöntem, büyük hacimli satın almalarda indirim sağlamaktır. Süreç yeniliği, var olan bir ürünü üretmede yeni bir yöntem ya da teknolojiye karşılık gelmektedir. Üretimde kullanılacak yeni yöntem ya da teknolojiler aracılığıyla önemli maliyet avantajları elde edilebilmektedir.
Maliyet liderliği odaklı bir insan kaynakları stratejisine göre girişim; düşük ücret alan, tekrarlayan işleri yapan ve düşük becerili çalışan istihdam etmelidir (Wheelen ve ark. 2015). Maliyet liderliği stratejisi, fireyi düşürmeyi hedefleyen çalışma yöntemlerini belirleyen iş tanımları gerektirir. Bir işi tamamlamak için ne kadar zaman harcadığının izlenmesi gibi elektronik gözetim ve önceden belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının düzenli olarak değerlendirilmesi gibi çıktı temelli denetim yöntemlerini kullanma eğilimi yüksektir (Child, 2015).
4.2. Farklılaştırma Stratejisi
Farklılaştırma stratejisi, maliyetleri rakiplerle aynı ya da benzer seviyelerde tutarken özgün özelliklere sahip ürünleri müşterilere ortalamanın üzerinde fiyatlardan satarak onlara daha yüksek değer sunmayı kapsar (Porter, 1985).
Farklılaştırma stratejisini benimseyen bir girişimde, pazarlama işlevinin rolü çok önemlidir. Ürün yeniliği, müşteri hizmetleri ve tamamlayıcı ürünleri pazara sürme önde gelen farklılaştırma araçlarıdır. Yeni ürünler ya da yeni ürün özellikleri sunma anlamına gelen ürün yeniliği farklılaştırma için yaygın bir araçtır. Genel olarak girişimler, kolay ve düşük riskli olarak değerlendirdikleri; girişimde var olan bilgi tabanına ve var olan ürünlerin geliştirilmesine dayanan aşamalı yeniliği daha çok tercih etme eğilimindedir (örn. bir otomobil modelinin yeniden tasarlanması ya da bir akıllı telefon modelinin işlemcisinin güçlendirilmesi gibi). Daha seyrek olarak hayata geçen kökten yenilik, yeni bilgilerin keşfedilmesi ve ilaç şirketleri için biyoteknoloji ya da uçak imalatçıları için jet motoru gibi yeni ve farklı ürünlerin geliştirilmesini kapsar (Pisano, 2015). Farklılaştırmada yaygın olarak kullanılan bir başka araç; bedava ve/veya hızlı teslimat, mükemmel bir mağaza atmosferi yaratma gibi üst düzey müşteri hizmetleri sunmadır (Jones ve George, 2016). Son olarak, müşterilere tamamlayıcı ürünler sunma; onları daha yüksek fiyatlar ödemeye razı edebilir. Tamamlayıcı ürün, ana ürünle birlikte kullanıldığında müşteri taleplerini daha iyi karşılayan ve böylece ana ürünün değerini arttıran ürünlerdir (Rothaermel, 2016). Sandviç için özel olarak üretilmiş tam buğdaylı ekmek ya da bir otomobil üreticisine özel üretilen lastikler tamamlayıcılara örnek olarak gösterilebilir.
4.3. Bütünleştirme Stratejisi
Yukarıda bahsedildiği gibi, girişimler tarafından en fazla benimsenen stratejik tercihler, maliyetleri düşürmeye ya da daha fazla değer yaratmaya odaklanmadır. Bu iki seçenek genellikle birbiriyle çelişki halindedir. Daha yüksek değer yaratmaya odaklanıldığında maliyetler, yükselme eğilimine girerken maliyetleri düşürmeye odaklanıldığında değer, azalma eğilimine girer. Ancak az sayıdaki girişim, müşterilere onların arzularını tatmin etme suretiyle daha fazla değer sunmayı ve rakiplerine göre daha düşük maliyetlere ulaşmayı başarabilmektedir. Fakat bütünleştirme stratejisinin çok riskli olduğu unutulmamalıdır. Ne maliyet liderliğini ne de farklılaştırmayı tam olarak hayata geçiremeyen girişim, “arada sıkışma” adı verilen olumsuz durumlarda karşılaşabilir, müşterilerini kaybedebilir ve performans düşüşüyle karşılaşabilir (Chan ve Mauborgne, 1997).
Bütünleştirme stratejisi açısından üretim; son derece önemlidir ve kapsam ekonomilerine erişim, esnek imalat ve kitlesel kişiselleştirme ana araçlardır. Kapsam ekonomileri, iki ayrı ürünün değer zincirleri aynı pazarla kanallarını kullanma ya da aynı tesislerde imal edilme gibi faaliyetleri paylaştığında ortaya çıkar (örn. bir bilgisayar üreticisinin akıllı telefon ve tablet de üretmesi). Çok sayıda ürünün birleşik üretiminin maliyeti ayrı ayrı üretimden daha düşük olabilir (Wheelen ve ark. 2015). Esnek imalat, çeşitli görevleri yapan ve böylece çeşitli ürünleri üretebilen makineleri kullanma demektir. Bu yöntemle, düşük hacimde ancak yüksek çeşitlilikte ürün düşük maliyetle üretilebilir. Bilgisayar destekli sayısal kontrollü (CNC) tezgâhlar ve robotlar esnek imalat sistemlerinin yaygın unsurlarıdır (Heizer ve ark. 2017). Kitlesel kişiselleştirme, ürünleri çok sayıdaki müşterinin bireysel tercihlerine hızlıca ve düşük maliyetle uyarlama demektir (Nickels ve ark. 2016). Kitlesel kişiselleştirme, sınırlı bir ürün hattı ve yine sınırlı sayıda ve kolayca değiştirilebilen ürün bileşenleri; tasarım yenilikleri ve hacim dalgalanmalarına cevap verecek esnek bir ürün tasarımı; sıkı stok kontrolü; sıkı üretim programları ve uyumlu değer zinciri ortakları gerektirir (Heizer ve ark. 2017). Farklı kumaşlar ya da mobilya ayakları gibi farklı çeşitli bileşen ya da özellikler için çok sayıda seçenek sunan bazı mobilya girişimleri, taban ev modelinin üzerinde müşterilerin değişiklik yapmasına olanak tanıyan modüler inşaatçılar ve müşterilere sevdikleri spor ayakkabı modelini üretebilmek için farklı malzeme ve renk seçenekleri sunan spor ayakkabı üreticilerinin uygulamaları kitlesel kişiselleştirmeye örnek olarak gösterilebilir.