Girişimcinin El Kitabı
Büyüme Sürecinin Yönetimi
Her işletme kurulduktan sonra kritik aşamalardan geçer. Kurulan her işletmenin hayatta kalmadığı gerçeğinden hareketle işletmelerin doğumunda ölümüne kadar olan sürece, işletme yaşam veya gelişim eğrisi adı verilmiştir. İşletmelerin tabiattaki tüm canlılar gibi yaşam eğrisi vardır ve işletmelerin en temel hedefleri hayatta kalmaktır. Bu gelişim aşamalarından her birinde firma hayatta kalmak için kritik noktaları tespit etmeli ve bunlara karşı önlem almalı ve çözüm geliştirmelidir. Her bir aşama kendi içinde riskler ve fırsatlar içermektedir. Girişimci risk ve fırsatları iyi yönettiği müddetçe firmanın hayatta kalması ve büyümesi sağlanabilir. Bu bölümün ilk kısmında firmanın büyümesini kalıcı kılmak için dikkat etmesi gereken noktalar ve çözüm önerileri anlatılmaktadır. İkinci kısmında ise işletmenin faaliyetleri kapsamında büyümenin kalıcı hale gelmesi için sürekli büyüyen firmaların uygulamalarına yer verilmektedir.
2.1. Büyümenin Zorlukları ve Çözüm Önerileri
İşletmenin doğumu, yaratıcılık ile başlar. Bu aşamada bir ürün, hizmet ve/veya pazar yaratmak temel amaçtır. Bu iş fikri teknik veya ticaret odaklı kişi veya kişilerce geliştirilir. Bu kişiler; tüm vakitlerini, kaynaklarını ve enerjilerini ürünü üretmeye ve pazarlamaya harcar. Bu kişiler arasında iletişim; yoğun, rahat ve gayri resmidir. Uzun saatler çalışmayı gerektiren bu aşamada başarı sağlanırsa gelir de sağlanır. Kararları ve motivasyonu, pazardan gelen geri bildirimler belirler. Müşterilerin hareketlerine göre işletme hareket eder. İşletme; müşteri, pazar ve sektör beklentilerine göre hareket edebilecek kadar esnektir. “Yeni girişim” veya “filiz işletme” dediğimiz bu işletmelerin uyumlu, esnek, çevik ve yenilikçi olması beklenir. Ancak işletme başarılı oldukça, satışlar arttıkça ve büyüme başladıkça tüm bu özellikler ve faaliyetler probleme dönüşebilir. Bu aşamadaki soruna “liderlik krizi” denmektedir. Bu sorunun çözümü için profesyonel yöneticilere ihtiyaç duyulmaktadır. Liderlik krizini aşmak isteyen girişimciler, profesyonel yöneticileri işe almaya başlamalıdırlar. Profesyonel yöneticiler işletmeyi bir arada tutmak ve yönetmek için gereklidir. Ancak pek çok girişimci, işletmesine profesyonel yöneticileri dâhil etmek istememektedirler. Profesyonel yöneticiyi kendilerine rakip olarak görebilmekte ve geri planda kalmamak adına profesyonel yöneticileri ya hiç dâhil etmemekte ya da dâhil etse bile aktif rol almalarına engel olabilmektedirler. Eğer kurucu(lar), yönetime profesyonel bir yöneticiyi dahil etmeye razı olurlarsa işletme bir sonraki aşamaya geçebilir. İkinci aşama yönelme aşamasıdır. İkinci aşamada resmi bir örgüt yapısı kurulmuştur ve pek çok örgütsel sistemler oluşturulmaya başlanmıştır. Muhasebe, üretim, insan kaynakları, inovasyon, satın alma ve pazarlama sistemleri kurulmaya başlanmıştır. Hiyerarşik kademeler oluştuğu için iletişim resmileşmeye ve kurumsallaşmaya başlamıştır. İşletme büyüdükçe daha merkezi bir yapıya geçilmektedir. Eğer işletme aşırı merkeziyetçi bir yapıya bürünürse bu da sorunlu bir durumdur. Bu aşamanın problemi de bu sebeple otonomi krizidir. Otoritenin daha alt kademelere kaymasıyla karar alma yetkisinin alt kademelere verilmesi gereklidir. Bu aşamada merkeziyetçi yapıdan kaçınılıp âdemi merkeziyetçi dediğimiz karar alma yetkisinin tüm çalışanlara dağıtılması sağlanabilirse firma üçüncü aşamaya geçebilir. Üçüncü aşama yetki devri aşamasıdır. Bu aşama yöneticilere daha fazla yetkinin verilmesini gerektirir. Firma artık büyümek için başka işletmelerle işbirliği, birleşmeler ve satın almalar yapmaya başlamıştır. Üst yönetim ile iletişim seyrekleşmiştir ve iletişim genelde yazılı olarak yapılmaktadır. Bir evvelki aşamanın yönetim çözümleri bir süre için faydalı olur. Ancak bu aşamada yeni çözümler gerekmektedir. Bu aşamanın sorunu da kontrol krizidir. Bu aşamada üst düzey yöneticiler, işletmenin faaliyetleri ve süreçleri üzerinde sahip oldukları gücü ve kontrolü kaybettiklerini düşünebilirler. Dolayısıyla merkezci bir yaklaşımla yönetme eğiliminde olabilirler. Böyle bir eğilim bu kadar büyümüş bir işletme için hayati sonuçlar doğurabilir. Bu kadar büyümüş bir işletmeyi merkezi bir yapı ile yönetmek, işletmenin hayatta kalması yönünde tehdit oluşturabilir. Bu aşamadaki kontrol krizinin çözümü de koordinasyondur. Dördüncü aşama olan koordinasyon aşaması daha verimli koordinasyonu sağlamak için resmi sistemlerin geliştirilmesi ve kullanılması olarak tanımlanabilir. Resmi planlama prosedürlerinin oluşturulması, daha fazla elemanın işe alınması, her bir ürün grubunun yatırım merkezi olarak görülmesi ve finansal yönetimin buna göre planlanması; bu aşamanın özellikleridir. Böylece firma kısıtlı kaynaklarını daha etkin ve verimli dağıtabilir. Bu aşamanın da krizi, firma içinde çok fazla bürokratik sistemin oluşmasından kaynaklı bürokrasi krizidir. İlk belirti, inovasyonun azalmasıdır çünkü bürokrasi, yeniliklerin geliştirilmesini ve uygulanmasını geciktirir. Bu krizin üstesinden gelebilmek için çözüm, kişiler arasında kurulacak güçlü işbirliği süreçleri ve mekanizmalarıdır. Beşinci ve son aşama işbirliğidir. Bu aşamada yönetimde hız ve doğal akış takımlar aracılığı ile sağlanabilir. Sosyal kontrolve öz disiplin, resmi kontrolün yerini alır. Bu aşama, yönetimde daha esnek ve davranışsal bir yaklaşımı gerekli kılar. Takımlar, problem çözme ve uzmanlık gerektiren işleri ele almada hayati öneme sahiptir. Yapı, disiplinler arası takımların oluşmasını ve beraber çalışmasını sağlayan esnek bir hâl alır. Çalışanlara ve yöneticilere eğitim verilir. İşletme genelinde yenilikçi uygulamalar, deneme ve yanılma teşvik edilmelidir. Burada kısaca anlatılan aşamalar ve her aşamanın ihtiyaç duyduğu gereklilikler, büyüyen işletmelerde yöneticilerin farkındalığını arttıracak önemli kılavuzlardır. Yönetici, kendi işletmesinin aşamasının farkında olursa her aşamaya ait problemleri ve çözümleri de bulabilir (Greiner,1998).
2.2. Büyüme Yönetimi
Hızla büyüyen firmaların bu büyümeyi kalıcı kılmak için tüm süreci yönetebilmeleri önemlidir. Birçok küçük ve yeni firmanın planlama yapmadığı belirtilmesine rağmen (Miller, 1983) planlama yeteneğinin küçük işletmelerde de daha iyi performansla ilgili olduğu iddia edilmektedir (Birley ve Westhead, 1990). Büyüklükleri ne olursa olsun tüm firmalarda stratejik planlama kullanımı önerilmektedir (Kargar 1996).
Firmanın büyümesiyle beraber yönetimin dikkat etmesi gereken bir alan da insan kaynaklarının yönetilmesidir. İnsan kaynakları yönetiminin işletmelerin performansında olumlu etkisi bilinmektedir (Lussier ve Pfeifer, 2001). Genelde küçük işletme sahipleri insan kaynaklarına finans ve üretimden daha az önem vermektedirler (Deshpande ve Golhar, 1994). Küçük işletme yöneticisinin de insan kaynakları bağlamında temel kaygısı personel temini, ücretlendirme ve ödüllendirme üzerinedir (Cardon ve Stevens,2004). Başarılı olmak için küçük işletmeler kalifiye iş gücünü kendine çekecek ve elinde tutacak özelliklere sahip olmalıdır (Barringer ve arkadaşları, 2005). Küçük işletmeler ile büyük işletmelerin insan kaynakları uygulamaları farklıdır. Dolaysıyla küçük ve yeni işletmelerde insan kaynakları uygulamalarının daha basit ve yalın olması, ayrı bir insan kaynakları departmanı bulunmaması ve insan kaynakları uygulamalarının genellikle yönetici tarafından yapılması normaldir (Cardon ve Stevens, 2004). Büyümeyi kalıcı hale getirmek isteyen işletmeler, kalifiye personel bulma ve bu kişileri elde tutma konularında çalışmalar yapmalıdırlar. Ayrıca büyüme evrelerinde firmanın ihtiyaç duyduğu insan kaynağı, nitelik ve nicelik olarak değişim gösterebilir (Thakur, 1999). Büyüme evresini başarıyla yönetebilmek için girişimcinin önceden insan kaynaklarına dair plan yapması önemlidir. En başta firmanın ihtiyacı, teknik yeterliliklere sahip çalışanlar iken büyüme evresinde bu ihtiyaç daha spesifik bilgi ve tecrübeye sahip çalışanlara dönüşebilir (Cardon, 2003). İş gören seçmede adayın firmaya kültürel olarak uygunluğunun yanı sıra iş tanımıda belirtilen özellikleri taşımasına da dikkat edilmelidir. Küçük işletmelerin iş görenlerini ellerinde tutabilmek için ücretlendirmeye ve özellikle teşviklere önem vermeleri gerekmektedir (Deshpande ve Golhar, 1994). Büyüyen firmalar ayrıca çalışanlarına maddi teşvikler, eğitim ve kendini geliştirme olanakları sağlayarak büyümeyi kalıcı hale getirebilirler. Bu aşamada şirketin büyümesine katkıda bulunan çalışanların ücretlendirme politikaları ile teşvik edilmesi de önem kazanmaktadır (Barringer ve arkadaşları, 2005).
Büyümenin kalıcı olmasını isteyen işletmeler, Araştırma ve Geliştirme (Ar-Ge) faaliyetlerine önem vermelidirler. Ar-Ge faaliyetlerine önem verme, küçük işletmelerin farklı ürün üretmelerini ve pazarda rekabet edebilmelerini sağlayacaktır (Siegel ve arkadaşları, 1993). Ayrıca Ar-Ge faaliyetleri ile yeni işletme, teknolojik yetkinliklerini geliştirdiği gibi yeni teknoloji geliştirme imkânı da bulabilecektir (Lee ve arkadaşları, 2001). Özetle yeni ve küçük işletmelerin büyümesinde Ar-Ge faaliyetleri hayati bir öneme sahiptir. Üretim yetkinliklerine bakıldığında kalite, teslimat, esneklik ve maliyetlerin küçük işletmelerin başarı faktörlerini etkileyen en önemli kriterler olduğu görülmektedir. Özellikle üretimde esneklik küçük işletmelere rekabet avantajı sağlamaktadır. Esneklik, firmanın çevresinde olan değişikliklere en az maliyetle uyum sağlaması olarak tanımlanabilir. Firmalar büyürken üretimdeki bu hassas yapılarını kaybetmemeye özen göstermelidirler. Satın alma yeteneğine bakıldığında küçük işletmenin çalıştığı tedarikçilerin sayısı ve kalitesi de önem kazanmaktadır. Başarılı küçük işletmeler tedarikçileri ile yakın ilişkiler kurabilmekte ve bu da performanslarını olumlu yönde etkilemektedir. Firmalar büyüdükçe tedarik zinciri yönetimine önem vermeleri gerekmektedir (Chang, Yang, Cheng, ve Sheu., 2003).
Finansal yeteneğe bakıldığında büyüme evresinde dış kaynak bulabilen ve kullanabilen küçük işletmelerin daha başarılı olduğu bulunmuştur (Birley ve Westhead, 1990). Büyümek için, küçük işletmenin yatırım yapması gerekmektedir. Küçük işletmelerde yatırım için finansal kaynaklar, kurucudan veya dış kaynaklardan gelmektedir. Kurucunun sahip olduğu finansal kaynaklar kısıtlıdır. Bu nedenle sadece kendi kaynakları ile yatırım yapan firmaların piyasadaki fırsatları yakalama şansı daha düşük olabilmektedir. Küçük işletmeler; büyümek istiyorlarsa bankalar, yatırımcılar ve devlet destekleri gibi dış kaynaklardan faydalanma yoluna gitmelidirler (Barkham ve arkadaşları, 1996).
Büyümenin yönetiminde bir diğer önemli unsur da pazarlama faaliyetleridir. Firma büyüdükçe kurucu, pazar ve müşteriden de uzaklaşmaya başlar. Bu sebeple büyüme sürecinde olan yeni işletmelerin pazar araştırmasına özellikle zaman ve kaynak ayırması gerekmektedir. Kurucuların pazar ile ilgili düzenli olarak bilgi toplanmasına özen göstermesi ve bu bilgileri karar alma süreçlerinde kullanması büyümenin kalıcı olmasında önemlidir. Ayrıca büyüyen firmanın var olan müşteriler kadar yeni müşteri ve pazarlar bulmaya çalışması da gereklidir. Sektör dergilerine ilan vermek ve sektörel fuarlara katılmak, bu konuda firmalara yardımcı olabilecek faaliyetlerdir (Barkham ve arkadaşları, 1996). Büyümeyi istikrarlı bir şekilde sürdürmeyi hedefleyen firmalar ayrıca fiyatlandırmalarına ve dağıtım kanallarına özen göstermelidirler. Rakiplerin fiyat politikalarını takip etmek ve rekabetçi fiyatlandırma politikaları uygulamak, sağlıklı büyümeye destek olacaktır. Yeni ve küçük olmanın en önemli avantajı dağıtım ağındaki firmalar ile yakın ilişkiler kurabilmektir. Başarılı firmaların girişimcileri dağıtım kanallarına önem vermekte ve ihtiyaç duyduklarında ürünlerini dağıtacak firmalara ulaşabilmektedirler (Vorhies ve Harker, 2000). Özetle başarılı yeni ve küçük işletmelerin kurucuları, pazarlamaya gereken önemi vermektedirler.
Küçük ve yeni işletmeler, genellikle dinamik ve rekabetçi bir ortamda faaliyet gösterdikleri için organik örgüt yapısı başarılı olmaları için gereklidir. Büyümeyi kalıcı hale getirebilmek için girişimcinin içyapıyı büyüme ile uyumlu hale getirmesi önemlidir. Özellikle uzmanlaşma belirli bir alanda bilgi birikimi sağladığından yeni işletmelerin büyümesine olumlu katkı sağlamaktadır. Yöneticinin firma içinde görev tanımlarını iyi yapıp kimin hangi işi yapacağını belirleyip bu bilgi birikimini sağlaması önemlidir. İşletmenin ilk zamanlarında bu uzmanlaşmayı sağlamak çok gerekli olmayabilir çünkü yapılması gereken iş kısıtlıdır ve herkesin işler için yeterli tecrübeye, zamana ve bilgiye sahip olduğu iddia edilebilir. Ancak büyüme başladıkça ve yeni zorluklar ortaya çıktıkça firma içinde yeni işler ve görevler de ortaya çıkacaktır. Bu sebeple uzmanlaşma önem kazanmaktadır. Uzmanlaşma ile çalışanların kendi işleri ile ilgili dış çevreden bilgi toplaması da sağlanacaktır. Böylece dışarıdaki fırsatların tespit edilmesi ve onlardan faydalanılması mümkün olacaktır. Bu durum, satışların artmasına olanak sağlayacaktır. Uzmanlaşma ile planlama artacak ve büyüme süreci daha sağlıklı yönetilecektir. Büyüme evresinde özellikle karar verme mekanizmalarının ve bilgi akışının esnek olması kontrolcü bir yapıya doğru evrilmemesi de önemlidir (Kazanjian ve Drazin, 1990). Karar verme merkezi olmamalıdır ancak girişimciye kontrol etme olanağı da sağlamalıdır ki büyüme süreci sağlıklı yönetilebilsin (Gilbert, McDougall ve Audretsch, 2006). Firma ne kadar büyürse büyüsün girişimci örgüt kültürünü korumaya özen göstermelidir. Girişimci örgüt kültürü; fikir, yaratıcılık, deneme yanılmayı teşvik ederek performansı olumlu yönde etkilemektedir (Stevenson ve Jarillo, 1990).