Girişimcinin El Kitabı
İnsan Kaynakları Yönetimi
İnsan kaynakları, girişimin en değerli unsuru olan her kademedeki çalışanları ifade etmektedir. Ülkemizde uzun yıllar boyunca çalışanları bir maliyet unsuru olarak gösteren ve ağırlıklı olarak çalışanlarla ilgili kayıt tutma görevine odaklanan personel yönetimi anlayışı egemenliğini sürdürmüştür. 1990’lardan başlayarak girişimlere rekabet üstünlüğü sağlayacak en önemli unsurun insan olduğu kabulünden hareketle personel yönetimi anlayışı yerini insan kaynakları yönetimi (İKY) anlayışına bırakmaya başlamıştır. Araştırmalar, İKY uygulamaları ile verimlilik, yenilikçilik, faaliyet performansı, kârlılık, büyüme (Paauwe, Wright ve Guest, 2013), çalışan motivasyonu, düşük iş gören devir hızı, verimlik ve ürün kalitesi (Jiang, Lepak, Hu ve Baer, 2012) arasında olumlu ilişkiler ortaya koymaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, girişimdeki işlerin analiz edilmesi; bu işlere uygun çalışanların bulunması ve işe alınması; çalışanların eğitilmesi; çalışanların ücretlendirilmesi ve performanslarının değerlendirilmesi gibi sorumluluklara sahiptir.
3.1. İş Analizi
İş, yerine getirilmesi gereken görev ya da faaliyetlerden oluşan bir gruptur. İş analizi, işlerle ilgili bilginin toplanması, analiz edilmesi ve düzenlenmesi sürecidir. İş analizinde, işi yürütenlerin ne yaptıklarına ve neyi başardıklarına odaklanılır. Bilgi toplamada işi yürütenlerle görüşme veya çok sayıda görevden oluşan işler için anket uygulaması yapma ve sonuçları işi yürütenlerin yöneticileri ya da ekip liderleriyle kontrol etme ve özellikle rutin idari ve mavi yakalı işler için işi yürütenleri gözlemleme en sık başvurulan yöntemlerdir. İş analizi sonucunda elde edilen bilginin doğrudan iki sonucu vardır: Birincisi, işi yürütenlerin hangi faaliyetleri hayata geçirmede sorumlu olduklarını; doğrudan hangi yöneticiye bağlı olduklarını ve işin genel amacını gösteren iş tanımıdır. İş tanımı, başka bir deyişle işin kimlik kartıdır. İkincisi, bir işi yürütmek için gereken bilgi, beceri ve yetenekler ile gerekli bu bilgi, beceri ve yetenekleri edinmek için gereken eğitim, nitelikler ve deneyimleri tanımlayan ve işin önemli sonuç alanlarını gösteren iş şartnamesidir. İş şartnamesi, yine başka bir deyişle işin kimlik kartıdır. İş ilanları, iş şartnamesi temel alınarak hazırlanır. İş analizi sonuçları; çalışanların bulunması ve işe alım, eğitim ve geliştirme, ücret ve performans yönetimi diğer İKY uygulamalarında da kullanılmaktadır (Armstrong ve Taylor, 2014).
3.2. Çalışanların Bulunması ve İşe Alma
Çalışanların bulunması, potansiyel çalışanları tanımlama ve girişime çekme yani işe alma; işe başvuran adayları eleme amacıyla girişim tarafından yürütülen faaliyetler ve uygulamalardır (Orlitzky, 2007). Girişimlerin çalışan bulma kaynakları iç ve dış olarak ikiye ayrılır. Girişimin içerisindeki uygun durumda olan nitelikli adayların işe alınması, iç çalışan bulma kaynaklarını oluşturmaktadır. Bu kaynaklardan faydalanmak için kullanılan başlıca yöntemler girişimin sahip olduğu insan kaynakları veri tabanının ve işletme içi iş ilanının kullanılmasıdır. Dış çalışan bulma kaynaklarını, girişimin mevcut çalışanlarının tanıdıkları; teknik liseler, meslek liseleri, yüksekokullar, meslek yüksekokulları ve üniversiteler gibi öğretim kurumları; rakipler; diğer girişimler; girişimde önceden çalışmış olup sonradan ayrılanlar; işsizler ve kendi adlarına çalışanlar oluşturmaktadır. Günümüzde en çok kullanılan dış çalışan bulma yöntemleri; işletmelerin web sitelerinde, gazete ve dergilerde iş ilanı yayımlama; kamu ve özel istihdam kuruluşları ile meslek örgütleri ve sendikalara başvurma; stajyerleri işe alma; iş fuarlarına katılma; yönetici işe alım firmalarıyla çalışma ve çevrim içi işe alım platformlarını kullanmadır (Mondy ve Martocchio, 2016). İşe almada en fazla kullanılan yöntemler; iş başvuru formu ya da özgeçmişler üzerinden yapılan eleme; işe alım testlerini (zekâ, kişilik, beceri, fiziksel vb.) kullanma ve görüşmeler yapmadır (Armstrong ve Taylor, 2014).
3.3. Çalışanların Ücretlendirilmesi
Ücret, kısaca emeğin karşılığı olarak tanımlanmaktadır ve çalışanın bedensel ve/veya zihinsel emeği karşılığında ödenen bedeldir (Eriş ve Bulut, 2015). Çalışanların ücretlendirilmesinin genel amacı, girişimin ihtiyaç duyduğu becerilere sahip, yetkin, güdülenmiş ve girişme bağlı ve güvenen çalışan sağlamak suretiyle girişimin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmaktır.
Ücret bileşiminin içinde çalışanın üstlendiği işin değerine, çalışanın bilgi, beceri ve yeteneklerine ve pazardaki benzer işlere ödenen ücrete göre garanti edilmiş olan temel ücret, performansa dayalı değişken ücret ve özel sağlık sigortası gibi ek yararlar ya da Ramazan ayında gıda paketi dağıtma gibi sosyal yardımlar bulunur.
Girişimlerde tek tek bireylerin performans ve katkılarını hesaba katmayan zaman temelinde ücret sistemleri ve/veya cari ücretlerde bireylerin performansını dikkate alan özendirici ücret sistemleri benimsenebilir (Gerhart, 2009). Zaman temelinde ücret sistemleri içerisinde, çalışılan zaman ile çalışılan zaman için belirlenen ücret miktarının çarpılması sonucunda ücretin belirlendiği geleneksel ücret sistemi ve belli bir zaman diliminde belirli miktarda üretim yapılmasının zorunlu olduğu ölçülmüş iş miktarına göre ücret sistemi yer almaktadır. Özendirici ücret sistemleri içerisinde, belirli bir üretim düzeyi için temel ücretin belirlendiği ve bu düzeyin üzerine çıkıldığında temel ücretin belirli bir yüzdesi oranında temel ücrete ek yapıldığı değişken günlük ücret; parça başı ücret miktarı ile üretilen ürün miktarının çarpılması sonucunda ücretin belirlendiği parça başı ücret sistemi ve ulaşılabilir bir niteliksel ve/veya hedefin belirlendiği ve hedefe ulaşıldığı takdirde temel ücrete ilave ücretin verildiği primli ücret sistemi bulunmaktadır (Eriş ve Bulut, 2015).
3.4. Çalışanların Performanslarının Değerlendirilmesi
Performans değerlendirme, çalışanların iş başarılarını ölçmek demektir. Performans değerlendirme, atama ve ücret yönetimine doğrudan bilgi sağladığı gibi girişimin etkililiğini arttırma, insan kaynakları ihtiyacını belirleme, çalışanların girişime bağlılığını arttırma, çalışanları güdüleme ve çalışanlara kendilerini geliştirecek ve eğitime ihtiyaç duydukları noktaları gösterme gibi işlevlere sahiptir.
Performans değerlendirme yöntemleri, tek kişinin değerlendirildiği mutlak değerlendirme birden çok kişinin birbirleriyle kıyaslandığı karşılaştırmalı değerlendirme yöntemlerinden oluşmaktadır. Çalışanların gayret, çalışkanlık, kararlılık vb. ölçütlere göre değerlendirildiği derecelendirme (örn. A kişisinin gayret ölçütü açısından 5 puan üzerinden 5 puan alırken; sorumluluk ölçütü açışından 4 puan alması) ve çalışanların davranışları ile başarı ve başarısızlıklarının kaydedildiği kritik olaylar yöntemi (örn. B kişisinin “stres altında çalışabilme düzeyi”nin puanlanması) en fazla tercih edilen mutlak değerlendirme yöntemleridir. Çalışanların belirli bir ölçüt temelinde en iyiden en kötüye doğru sıralandıkları sıralama yöntemi; çalışanların belirli bir ölçüt üzerinden ikili olarak (örn. A ile B, A ile C, A ile D, B ile C ve B ile D’nin karşılaştırılması) karşılaştırılmasına dayanan ikili karşılaştırma yöntemi ve belirli bir puanın (örn. 100 puan) belirli bir ölçüte göre çalışanlara dağıtılmasını temel alan (örn. A’ya 50 puan, B’ye 30 puan, C’ye 15 puan ve D’ye 5 puan) puan dağıtım yöntemi, karşılaştırmalı değerlendirme yöntemleri içerisinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Performans değerlendirmenin sorumluluğu genelde doğrudan bağlı olunan yönetici, çalışanın kendisi ve insan kaynakları bölümü yöneticisi ya da çalışanına aittir. Performans değerlendirme pek çok girişimde yılda bir ya da iki defa gerçekleşmektedir (Mondy ve Martocchio, 2016).