دليل ريادة الاعمال
ثقافة المشاريع المبتكرة والتنمية
يمكن أن يكون لتعليم رائد الأعمال والمهنة اللاحقة التي تعمل بها تأثير كبير على عمليات الابتكار وريادة الأعمال. غالبًا ما يمكن رؤية هذه الاختلافات الثقافية المهنية عند النظر إلى المهندسين والمسوقين على أنهم أنواع مختلفة من رواد الأعمال. على سبيل المثال هناك حالات فردية أن العديد من المهندسين والشركات الهندسية يجدون صعوبة في فهم احتياجات السوق, وقد تنشأ هذه المشكلة من التعليم الرسمي والمهني والتأهيل المهني الذي يجتازه المهندسون (وغيرهم من المهنيين في هذا المجال). بالإضافة إلى ذلك قد لا يكون من الممكن لرائد الأعمال الذي نما في مجال التسويق التعامل مع القضايا التقنية بالتفصيل من خلال تعليمه ومعرفته الفكرية, ولذلك فإن الثقافة المهنية لرائد الأعمال في شركة ناشئة قد لا تكون سمة بالنسبة للموظفين الآخرين. إن التعاون بين المهن والثقافات المختلفة مطلوب ليس فقط من قبل المهندسين ولكن أيضًا من قبل الأشخاص الذين نشأوا في ثقافات تجارية مختلفة, مثل المسوقين, المحامين, المصرفيين وخبراء ماليين آخرين ((Brown & Uljin, 2004). علاوة على ذلك قد تكون هناك اختلافات بين الثقافات الوطنية حتى في الثقافة المهنية, ولتجنب ذلك يحتاج رائد الأعمال إلى بناء ثقافة تنظيمية مناسبة للعمل. إن الثقافة التنظيمية التي يؤخذ فيها الموظفون والأطراف الخارجية والبيئة الاجتماعية / الثقافية ككل في الاعتبار ضرورية لجعل الأعمال التجارية ذات الهوية الريادية والابتكارية دائمة.
لكي تتمتع الشركات الريادية بثقافة تنظيمية مبتكرة, يتعين على الموظفين أن يقوموا بأكثر من مجرد تذويب اختلافاتهم في قدر. فأولا يجب تحويل الرموز والطقوس والخرافات التي تهيمن على المؤسسة, والتي تعد أجزاء مهمة من الثقافة التنظيمية, بطريقة مناسبة لإدارة التغيير والابتكار في المؤسسة, وكذلك مشاركة التحولات والتغييرات من قبل الموظفين. أثناء القيام بذلك يجب ألا تمر نقطتان مهمتان مرور الكرام, الأولى يجب ألا يتسبب التغيير الذي سيتم إجراؤه للابتكار في الرموز والطقوس والخرافات المتعلقة بهيكل المنظمة في حدوث تغييرات وهزات في تصور القيم الأساسية التي تحافظ على المؤسسة قائمة. الثانية ونظرًا لأن كل عضو في المؤسسة ينتمي الى ثقافات فرعية مختلفة, فينبغي مراعاة أن أعضاء مختلف الثقافات الفرعية يمكن ان ينظروا إلى التغييرات التي يتم إجراؤها بشكل مختلف. بناءً على ذلك يمكن القول أن شركة ذات ثقافة تنظيمية مبتكرة لا يمكنها تحقيق ذلك إلا من خلال التحول الثقافي, ومن أجل تجربة التحول الثقافي يجب تطوير آليات معينة وتنفيذها, ولتطوير هذه الآليات يلزم ما يلي:
- ضمان مشاركة أعضاء المؤسسة
- تطوير نهج إداري يدعم التغيير ويحفز عليه
- تقييم المعلومات من داخل وخارج الشركة
- إنشاء نظام مكافآت شامل للأنشطة المتعلقة بالتغيير (O’Reilly vd., 1991: 301).
من ناحية أخرى ومع تغيير الثقافة التنظيمية, هناك حاجة إلى المعلومات والدعم والموارد للحصول على هيكل أكثر ابتكارًا في المؤسسة. من أجل الحصول على التغييرات اللازمة لهيكل مبتكر في الثقافة التنظيمية, يجب تحليل العوامل التالية جيدًا وتنفيذها بشكل فعال:
- فهم الثقافات السابقة جيدًا
- تشجيع الموظفين وتحفيزهم على التغيير
- مراقبة الوحدات المهمة والمهيمنة في المؤسسة واستخدامها للتغيير
- عدم إجبار الموظفين على التغيير بشكل مفرط
- امتلاك رؤية محددة
- تطوير الآليات التي من شأنها ضمان تنفيذ القيم الثقافية الجديدة
إنها رحلة شاقة وطويلة لرائد الأعمال لخلق ثقافة تنظيمية تحتضن الابتكار مع موظفيه, لأن الثقافة التنظيمية لها تأثير مهم على مواقف وسلوكيات الأفراد في المؤسسة. لذلك سيلعب رائد الأعمال أيضًا دورًا رئيسيًا في تحديد موقف موظفي المؤسسة تجاه الابتكار. في هذا الإطار سيُظهر الأعضاء مواقف وسلوكيات مختلفة تجاه الابتكارات وفقًا لخصائص الثقافة التي تهيمن على المؤسسة. هذه المواقف والسلوكيات هي كما يلي (Christiansen, 2000: 158):
- يمكن للموظفين مقاومة أو دعم الابتكار
- الرسائل التي ترسلها الإدارة إلى الموظفين الآخرين حول الابتكار واضحة ويمكن أن تؤدي إما الى المشاركة أو تعقدها وتمنعها
- يمكن للإدارة إظهار سلوك إداري جبان أو شجاع عندما يتعلق الأمر بالابتكار
- قد يكون المدراء أو رواد الأعمال راغبين أو غير راغبين في طرح الأسئلة وتغيير فهمهم الإداري وقيمهم
- قد يكون المدراء أو رواد الأعمال راغبين أو غير راغبين في الاستماع إلى الأفكار الجديدة وتقييمها
- يمكن أن تكون بعض الثقافات ذات توجه تقني بينما قد يكون البعض الآخر موجهًا للتسويق
- قد تركز بعض الثقافات على مكافآت النجاح, بينما قد يركز البعض الآخر على معاقبة الفشل
- قد يختلف نهج الثقافات تجاه الأخطاء التي ترتكب أثناء عملية الابتكار أيضًا
كما ذكر أعلاه, يلعب الأفراد دورًا مهمًا في عملية الابتكار وفي إنشاء الابتكار وتنفيذه وتطويره, ويمتد دورهم من ظهور الأفكار الجديدة ولغاية انتشار الابتكار. من الممكن تقييم هذه الأدوار التي يقوم بها الأفراد في عملية الابتكار في خمس فئات (Afuah, 2003: 37–38):
رواد الأعمال: هم أيضًا مؤهلون كقادة, ومن وقت لآخر قد يخاطرون بمكانتهم وموقعهم الحالي من أجل نجاح الابتكارات وإنشاء أفكار جديدة.
منتجو الأفكار: أولئك الذين يساهمون في توليد أفكار جديدة من شأنها أن تؤدي إلى تقديم المنتجات والخدمات بناءً على السوق والمعلومات التكنولوجية, وكذلك في حل المشكلات في عملية الابتكار.
المراقبون والمحولون: من أجل توليد أفكار جديدة, غالبًا ما يقومون بإنشاء روابط بين المعلومات الداخلية والخارجية وتحويل المعلومات الموجودة داخل المؤسسة إلى أفكار جديدة.
الرعاة: يدعمون الابتكار ويضعون الأساس لظهور أفكار جديدة وحماية المبتكرين. إنهم يعملون كنوع من المرشدين في عملية الابتكار.
مدراء المشاريع: يخططون ويديرون العملية بعناية وفعالية لضمان إكمال مشاريع الابتكار بنجاح.
الأدوار المذكورة أعلاه مهمة للغاية من حيث إظهار مقدار الابتكار الذي سيتم اعتماده, ومدى سرعة انتشاره وتنفيذه داخل المؤسسة. ولكن إن قدرة الموظفين على أداء هذه الأدوار بشكل فعال تعتمد على الهيكل الثقافي للمؤسسة لأن الأداء الجيد لهذه الأدوار من قبل الموظفين سيتشكل من خلال القيم والمعتقدات والتفاعلات والسلوكيات المشتركة في المؤسسة. ولذلك كلما زاد الهيكل الثقافي للمؤسسة من تحفيز الأفراد لتولي هذه الأدوار وأداءها, كلما زاد عدد الأفراد الذين يساهمون في عملية الابتكار بهذه الأدوار ( Afuah, 2003: 106).
يتطلب إنشاء ثقافة تنظيمية مبتكرة أيضًا التنسيق بين الوحدات المختلفة في المؤسسة, على سبيل المثال تحتاج وحدات البحث والتطوير والتسويق والإنتاج إلى تواصل وتعاون دائمين من أجل إنتاج فكرة جديدة ومشاركتها وتنفيذها. من المتوقع أن تقدم قنوات الاتصال, التي ستضمن التواصل والتعاون المستمرين, مساهمات قيمة في جذور ثقافة الابتكار. لا يتطلب نقل المعلومات الضرورية التشغيل الفعال لأنظمة الاتصالات فحسب, بل يتطلب أيضًا رغبة الموظفين في إنتاج المعلومات ومشاركتها. سيتم تشجيع الموظفين ودعمهم في الابتكار ومن خلال بناء ثقافة تمكنهم من الوصول بسهولة إلى الأفكار والمعلومات الجديدة, وسيتم التأكد من أنهم يطورون العلاقات داخل وخارج المؤسسة.
ونتيجة لذلك فإن الدعم الإداري القوي, التواصل الداخلي والخارجي الفعال, الاهتمام باحتياجات العملاء, التسامح مع الأخطاء في محاولات الابتكار, ومكافآت النجاح هي أمور مهمة للغاية لتطوير ثقافة تنظيمية مبتكرة.