دليل ريادة الاعمال
ظروف الصناعة (القطاع) تحليل المنافسة وتأثيرها على ريادة الأعمال
يتعين على رواد الأعمال مراقبة الصناعة والمنافسة والأسواق المستهدفة عن كثب وتحليلها, والأهم من ذلك العملاء الحاليون والمحتملون في السوق وتعديل أوضاعهم التنافسية باستمرار في إطار النتائج قبل أن يبدأوا عملياتهم الاستثمارية وبشكل أساسي في جميع مراحل ريادة الأعمال. المنافسة هي في الأساس عملية تعلم. يتعين على الشركات أيضًا أن تراقب عن كثب الظروف المحيطة القريبة والبعيدة وخصائص البيئة التنافسية التي تتواجد فيها, وكذلك المزايا والعيوب مقارنة بمنافسيهم, بالاضافة إلى مراقبة السوق والعملاء لمراقبة التغييرات المتوقعة في هذه العناصر واجراء التغييرات اللازمة. رواد الأعمال الذين يمكنهم القيام بهذا التغيير بأكثر الطرق فعالية, أي التعلم بشكل أكثر دقة وأسرع من منافسيهم, سيكونون أكثر نجاحًا في البيئة التنافسية. في هذا القسم سوف نركز على الصناعة (القطاع) وتحليل المنافسة في البيئة المحيطة المباشرة. في القسم التالي سنتحدث عن تحليل العملاء والتنبؤ بالطلب. في هذه المرحلة من المفيد التأكيد على الفرق بين مفاهيم الصناعة والسوق. حيث أن مفهوم الصناعة هو مفهوم يستخدم للتعبير عن مجموع الشركات التي تقوم بعمليات إنتاج ووتقديم منتجات مماثلة, أما مفهوم السوق هو الاسم الذي يطلق على مجموع العملاء الذين يخلقون طلبًا باحتياجات وتفضيلات مماثلة في منطقة محددة. داخل صناعة أو قطاع معين يمكن أن يكون هناك العديد من الأسواق المختلفة, بالإضافة إلى ذلك يمكن للشركات المتنافسة في الصناعة أن تقدم تعريفات مختلفة للسوق بما تتماشى مع تحليلها واحتياجاتها الفريدة. يمكن إجراء التحليلات المتعلقة بفهم المنافسة والعملاء, والتي سنناقشها في هذا القسم, على مستوى الصناعة أو بشكل منفصل لكل سوق محدد. نظرًا لأن كل سوق سيكون له ظروفه الفريدة الخاصة به, سيكون من الأنسب إجراء مثل هذه التحليلات بشكل منفصل لكل سوق محدد يخطط رواد الأعمال للمنافسة فيه.
لذلك سواء تم تنفيذ هذه التحليلات على مستوى الصناعة أو داخل سوق محدد، فإن الهدف الرئيسي هو أن يعرف رائد الأعمال عن كثب العوامل التي تميز البيئة التنافسية التي يتواجد فيها وتؤثر عليها بشكل مباشر, وأن يدير عملية المشروع وفقًا لذلك. هناك العديد من المقاييس أو المحددات المتعلقة بالصناعة وظروف السوق والتي يجب أخذها في الاعتبار عند تحليل البيئة التنافسية. صنف Michael Porter, عضو هيئة التدريس بجامعة هارفارد هذه العوامل ضمن خمس مجموعات رئيسية. سنبدأ مناقشتنا من خلال النظر في هذه العوامل الخمسة الرئيسية وسنواصل بالتعمق التدريجي.
- تحليل العوامل الخمسة للصناعة
واحدة من القضايا المهمة التي يجب مراعاتها عند تحليل المنافسة وظروف العمل في صناعة أو سوق معينة هي أنه لا يمكن لأي رائد أعمال إدارة العمليات التجارية بمفرده ويجب أن يعمل مع جهات فاعلة مختلفة في الصناعة, والتي يمكنها التأثير بشكل كبير على العمليات التجارية لأصحاب المشاريع ونتائجهم وقراراتهم وأنشطتهم. يتم تحليل العوامل الخمسة للصناعة من وجهة النظر هذه ويتم الكشف عن ظروف العمل والمنافسة في الصناعة من خلال التركيز على خصائص العلاقات مع هؤلاء الفاعلين الصناعيين المختلفين في عمليات إنتاج القيمة أثناء أداء الأنشطة من المشاريع. هناك 5 جهات فاعلة صناعية مهمة (1) العملاء, (2) المنافسون, (3) الموردون, (4) مصنعو المنتجات البديلة, (5) الشركات الجديدة التي يمكنها دخول السوق. في الفصول التالية سيتم طرح إطار عملي لتحليل الصناعة من خلال التركيز على التأثيرات المحتملة لهذه الجهات الفاعلة ونوعية العلاقات معهم في العمليات التجارية وأداء الشركة.
- القدرة التفاوضية للموردين
يجب أن تتعامل كل مؤسسة مع موردين مختلفين أثناء عمليات توليد القيمة الخاصة بها. يقوم الموردين بتوفير المواد الخام, المنتجات النهائية, المنتجات شبه المنتهية, الطاقة, الآلات, المعدات, والخدمات المختلفة التي قد يكون لها تأثير مباشر أو غير مباشر على منتجات المؤسسة والعديد من المدخلات المماثلة. إن أداء الموردين والعلاقات معهم لها أهمية كبيرة بالنسبة للمؤسسة للاستمرار في عملية سلسة وناجحة وللحفاظ على قوتها التنافسية. من المستحسن للموردين تلبية توقعات المؤسسة في عمليات الشراء وتسليم شحناتهم في الوقت المناسب وبطريقة خالية من الأخطاء وتقديم طلبات أسعار معقولة. ومع ذلك فمن الشائع أن تواجه المؤسسات عكس سلوك المورد المطلوب كما هو مذكور عند التعامل مع الموردين. فعلى عكس التوقعات هناك العديد من رواد الأعمال الذين يطلبون أسعارًا أعلى من المعتاد كلما وجدوا الفرصة أو اضطروا إلى التعامل مع موردين لا يؤدون عمليات الشراء الخاصة بهم بالجودة المطلوبة. لسوء الحظ تواجه الشركات التي لديها مثل علاقات التوريد هذه صعوبات كبيرة.
لسنوات من دراسة السوق والبحوث حول عمليات الشراء, كانت من بين النتائج المهمة أن هناك علاقة قوية بين القدرة التفاوضية للشركات الموردة وميلها إلى تفضيل السلوكيات غير المرغوب فيها في عمليات الشراء. كلما كانت العلاقات المتبادلة بين الشركات الموردة وشركة رائد الأعمال أكبر كلما زاد اهتمامها بمصالحها الخاصة بدلاً من الفوز معاً. ولذلك تأتي القدرة التفاوضية هنا في الغالب من كون أن هذا النوع من الموردين لا يمكن استبداله لأي سبب من الأسباب. عندما تكون ملزماً بالعمل مع موردين ليس لهم بديل ولديهم مركز احتكاري وخبرات غير متوفرة في أي شركة أخرى تهيمن بشكل كامل على السوق, أو لديهم آلات ومعدات لا يمتلكها أي شخص آخر سيكون الاعتماد على هذه الشركات مرتفعًا للغاية ومن المرجح أن تضع صاحب المشروع في موقف صعب في عملياته التجارية, ويمكن أيضاً أن تكون هناك حالات تبعية مماثلة لهؤلاء الموردين عندما تكون تكاليف استبدالهم مرتفعة للغاية. على سبيل المثال إذا كان عملية إنتاجك متوافقة مع منتجات مورد واحد فقط, فسوف يزداد اعتمادك على هذا المورد لأن تكلفة استبداله ستكون عالية جدًا.
لكل هذه الأسباب يجب أن يأخذ رواد الأعمال في الاعتبار العلاقات مع الموردين المحتملين أثناء تحليل الصناعة وقبل إنشاء عملياتهم التجارية. وإذا كان عليهم إقامة بعض العلاقات مع الموردين في وضع اعتمادي بشكل كبير, فيجب عليهم إعادة تقييم فكرة المشروع. للأسف إن عدد رواد الأعمال الذين اضطروا إلى الدخول في علاقات مع موردين لايمكن استبدالهم والذين واجهوا مواقفًا صعبة للغاية بعد ذلك أعلى بكثير مما كان متوقعًا. حتى لو لوحظت مثل هذه المشاكل أثناء مرحلة انشاء وتنفيذ المشروع, فيمكن في بعض الأحيان التقليل من شأنها من خلال الإثارة لبدء عمل تجاري. لهذا السبب من المهم التأكيد على جدية القضية بخطوط واضحة.
- القدرة التفاوضية للعملاء
يجب على كل مؤسسة أن تبذل جهدًا لمعرفة عملائها وفهم احتياجاتهم وتفضيلاتهم بشكل صحيح وتطوير علاقات تجارية سليمة وطويلة الأمد معهم. سيكون الركيزة الأساسية للنجاح التنافسي طويل الأجل لأي مشروع تجاري بلا شك هي العدد الكبير من العملاء المخلصين. ومع ذلك هناك عيوب مهمة في الاعتماد المفرط في العلاقات مع العملاء, تمامًا كما هو الحال في العلاقات مع الموردين.
يمكن أن يكون عملاء الشركة أفراد ومؤسسات من أنواع مختلفة كالمستهلكين النهائيين, الشركات الأخرى, المؤسسات الحكومية والجمعيات والأحزاب السياسية. بالإضافة إلى ذلك, من المفيد رؤية أفراد قنوات التوزيع مثل تجار الجملة أو تجار التجزئة الذين يتعين على الشركة العمل معهم لتسليم منتجاتها إلى عملائها النهائيين في نطاق المناقشة الحالية. في عملية سلسلة القيمة يكون جميع الأشخاص أو المؤسسات (العملاء أو عناصر قنوات التوزيع المسؤولين عن تسليم المنتجات للعملاء) التي يتعين على المؤسسة أن تقدم منتجاتها أو خدماتها لهم في نهاية المطاف مثل العملاء ويطالبون بتسليم المنتجات أو الخدمات بجودة عالية وأسعار منخفضة. في هذه المرحلة ستكون القدرة التفاوضية للعملاء عامل مهم, لأن العملاء الذين يتمتعون بقوة تفاوضية عالية سيرغبون في شراء المنتجات والخدمات بالأسعار التي يرغبون فيها وسوف يجبرون الشركات على القيام بأعمال تجارية في ظروف غير مثالية.
يجب على رواد الأعمال إعطاء الوزن اللازم أثناء إنشاء أعمالهم التجارية, وليس من المستحسن أن يكونوا مفرطين في الاعتماد على العلاقات مع العملاء. قد تضطر إلى بدء عملك في وقت قصير تحت رحمة هؤلاء العملاء إذا كان عدد العملاء الذين يتعين عليك التعامل معهم معتمدين بشكل كبير, إما لأنهم عملاء مهم لا غنى عنهم أو لأنه لا يوجد بديل آخر أو لأن تكلفة استبدالهم ستكون عالية جدًا. قبل المضي قدمًا في المبادرة يجب اتباع نهج من شأنه أن يبقي العمل بعيدًا عن المشاكل المهمة على المدى المتوسط والطويل من خلال الدراسة الدقيقة للعملاء الحاليين والمحتملين في السوق وتطوير العلاقات التي من شأنها تقليل الاعتمادية والحفاظ على القدرة التفاوضية في أعلى مستوى ممكن والتوجه إلى مثل هذه الأسواق أثناء تحديد الأسواق الجديدة.
واجه العديد من رواد الأعمال الذين اضطروا للعمل مع تجار التجزئة في السلاسل الكبيرة في إدخال منتجاتهم في أنظمة التوزيع مشاكل مماثلة ناجمة عن الإدمان. العملاء الذين لا يدفعون لأشهر ويطالبون بخصومات كبيرة يمكن أن يتسببوا في إنهاء أحلام العديد من رواد الأعمال في وقت قصير. يمكن ملاحظة مشاكل مماثلة ليس فقط في قنوات التوزيع التقليدية ولكن أيضًا في أحدث الأنظمة في إطار نفس المبادئ. بالنسبة للشركات التي تطور التطبيقات التي نستخدمها في الهواتف الذكية, فإن الطريقة الوحيدة للوصول إلى العملاء في السوق العالمية هي المشاركة في مواقع التوزيع التي تمتلكها العديد من شركات تكنولوجيا المعلومات الكبيرة. على الرغم من أن المواقع المعنية تحرص على رفع عروض القيمة الخاصة بها إلى مستوى عالٍ من خلال تقديم خدمات متنوعة تتعلق بعمليات تحويل الأموال والتحصيل, إلا أنها تعمل في نهاية المطاف كأعمال تجارية تعتمد عليها جميع الشركات التي تطور التطبيقات وبالتالي يقبل العملاء برسوم عالية جدًا مثل 30% في المتوسط من حجم مبيعاتهم. وبالمثل فإن الشركات التي تعد من الموردين الرائدين في الصناعة لشركات كبيرة جدًا والتي تقوم بمعظم مبيعاتها الإجمالية من خلال واحدة أو عدد صغير من هذه الشركات العملاقة هي في الأساس في حالة من التبعية الشديدة وتفتقر إلى القدرة التفاوضية التي يمكنهم استخدامها عند الضرورة.
- قوة المنافسين وشدة المنافسة
سيتعين على كل مؤسسة أن تواجه المنافسة عاجلاً أم آجلاً. المنافسة هي في الواقع عملية تزيد من التعلم وقدرة الشركات على التكيف ولها تأثير على تحسين الجودة بشكل عام. ومع ذلك من أجل حدوث مثل هذه الآثار الإيجابية للمنافسة, يجب أن تكون من خلال عمليات سليمة وعادلة. على عكس الآثار الإيجابية في القطاعات التي توجد فيها منافسة غير عادلة, قد تكون الآثار المدمرة للمنافسة أقوى, فحتى في حالات المنافسة العادلة إذا اعتقد رواد الأعمال أنهم لا يمتلكون الموارد والمهارات التنظيمية للنجاح في ظل الظروف التنافسية الحالية, بمعنى آخر لا يمكنهم الحصول على أي ميزة تنافسية, فسيكون من الأفضل التخلي عن مشروعهم أو تحويل مشاريعهم في اتجاه يمكن أن يكون مفيدا لهم. لهذه الأسباب يُطلب من رواد الأعمال تحديد طبيعة المنافسة وعملياتها وشدتها بدقة باعتبارها أهم عنصر في تحليل الصناعة وتعزيز عمليات مؤسستهم بما يتماشى مع هذه التحديدات.
المبدأ المهم في العمليات التنافسية هو أن يكون لديك ميزة تنافسية مميزة مقارنة بالمنافسين. هناك عنصران مهمان لأي ميزة تنافسية؛ أولها ضرورة تزويد العملاء بمنتجات وخدمات ذات قيمة أعلى من المنافسين في نظر العملاء المستهدفين. إذا قام عملاؤك بتقييم منتجاتك و / أو خدماتك على أنها أعلى جودة أو أكثر فائدة أو أقل تكلفة من منتجات و / أو خدمات المنافسين, فسوف يرون أن عروض قيمتك أعلى وستكون تفضيلاتهم لصالح منتجاتك وخدماتك. سيكشف هذا بشكل طبيعي عن وضع الميزة التنافسية. يرتبط العنصر الثاني من وضع الميزة التنافسية بالعمليات الداخلية للشركة وكفاءة العمليات التشغيلية أثناء تقديم منتجاتك و / أو خدماتك. إذا كنت قادرًا على إنتاج نفس القيمة بتكاليف أرخص بكثير من منافسيك وبشكل أسرع وأكثر مرونة, فستكون بطبيعة الحال لديك ميزة تنافسية. أن تكون متفوقًا على المنافسين في كلا عنصري الميزة التنافسية أمر مرغوب فيه للغاية ولكنه نادر جدًا. يجب أن يبحث رواد الأعمال عن التفوق في كلا العنصرين إن أمكن, لكن يجب تذكر أنه يجب أن يكونوا أفضل من المنافسين في عنصر واحد على الأقل.
لذلك عند إجراء تحليل الصناعة, فإن السؤال الأساسي الذي يحتاج إلى إجابة حول المنافسة هو ما إذا كان بإمكان المؤسسة اكتساب ميزة تنافسية وبأي شروط ينبغي أن تسعى إلى اكتسابها, بالإضافة إلى ذلك ستكون هناك أسئلة مهمة للغاية يجب الإجابة عليها ككل. في إطار الإجابات على هذه الأسئلة يمكن لرجال الأعمال إدارة عمليات المنافسة الخاصة بهم وكشف التقييمات الاستراتيجية اللازمة. أثناء إجراء هذه التقييمات يجب على رواد الأعمال بالتأكيد أن يأخذوا في الاعتبار أن عوامل النجاح المهمة للقطاعات المختلفة ستختلف أيضًا. قد لا يكون للمورد أو الموهبة التي تخلق ميزة في قطاع ما معنى كبير في قطاع آخر. بالنسبة للعديد من الصناعات هناك عوامل نجاح أكثر أهمية من أي شيء آخر ستحدد الفائزين والخاسرين في العمليات التنافسية. على سبيل المثال يمكننا أن نقول أن عوامل النجاح الهامة في صناعة المشروبات هي الهيمنة في التوزيع وأن تكون لها علامة تجارية قوية. يعتمد النجاح التنافسي في هذا القطاع بشكل أساسي على هذين العاملين الأساسيين. ويجب على رواد الأعمال أيضًا مراعاة الانسجام بين عوامل النجاح المهمة في القطاع ذي الصلة ومواردهم وقدراتهم أثناء تحليل القطاع. العوامل المهمة الأخرى التي يجب مراعاتها أثناء تحليل المنافسة هي شدة المنافسة وما إذا كانت تتماشى مع المبادئ العقلانية. على عكس الاعتقاد الشائع, يمكن أن تقوم عمليات المنافسة في عالم الأعمال أحيانًا على عمليات غير حكيمة. الفهم العقلاني أو غير العقلاني للمنافسة هو فهم أن المنافسة لا تفيد أي شخص وهي فقط من أجل إلحاق الضرر بالمنافسين. إذا تم اتخاذ القرارات على أساس أنه حتى لو تعرضت لأضرار فهذه ليست مشكلة لأن منافسي سيعاني أكثر, فإن المنافسة في هذا القطاع ستكون بطبيعة الحال خارج العقلانية وستتحول إلى دوامة يعاني فيها كل المنافسين. من المهم تجنب مثل هذه البيئات التنافسية. بيئة تنافسية أخرى من المفيد تجنبها هي البيئة التنافسية حيث تكون فيها شركة قوية للغاية هي التي تقود ويمكنها توجيه الجهات الفاعلة الأخرى في القطاع بما يتماشى مع مصالحها الخاصة. في هذه الحالة ونظرًا لوجود اعتماد مفرط على الشركة الرائدة, سيكون من الصعب جدًا على المؤسسات الوصول إلى مستوى النجاح المطلوب والحفاظ على نجاحها.
تعد حدة المنافسة عاملاً هامًا من عوامل النجاح التي يجب تقييمها ومتابعتها. لا أحد يريد القيام بأعمال تجارية في بيئات تنافسية للغاية. تميل البيئات التنافسية الشرسة إلى الابتعاد عن التركيز على الجودة وتصميم المزايا إلى العمليات التي تركز على خفض الأسعار. لسوء الحظ في بعض الأحيان يكون من المحتم أن تزداد حدة المنافسة بسبب عوامل مختلفة, حيث يمكن أن تختلف شدة المنافسة بشكل كبير اعتمادًا على عدد الشركات المتنافسة في سوق معين ودرجة التمايز بين المنتجات والخدمات التي تقدمها للسوق. في الصناعات التي يوجد بها العديد من الشركات التي تقدم منتجات مماثلة ستكون المنافسة شرسة بطبيعة الحال. وبالمثل إذا لم يكن السوق ينمو, بل يتقلص باستمرار, وفي نفس الوقت يتطلب الخروج منه عمليات صعبة ومكلفة للشركات القائمة (حواجز الخروج عالية), فمن المرجح أن تصبح المنافسة أكثر شراسة والتركيز على خفض الأسعار بدلاً من التركيز على الجودة.
العوامل الأخرى التي يجب مراعاتها أثناء تحليل شدة المنافسة هي تكاليف التبديل التي يواجهها العملاء عند الاختيار بين منتجات المنافس وهيكل التكلفة وهوامش الربح للمؤسسات في القطاع. إذا كان بإمكان العملاء القيام بذلك بسهولة عند التبديل من منتج شركة إلى أخرى ولا يتعين عليهم تحمل أي تكاليف (مثل التركيب, التعلم, النقل والجهد), فمن المرجح أن تكون المنافسة أكثر شراسة. وبالمثل إذا كانت التكاليف الثابتة للوحدات في الشركة مرتفعة للغاية مقارنة بتكاليف الوحدات المتغيرة فمن الحتمي تقريبًا أن تصبح المنافسة أكثر توجهاً نحو السعر. في مثل هذه القطاعات ستكون هناك دائمًا حاجة لمزيد من العملاء والمزيد من المبيعات لمواجهة التكاليف الثابتة العالية. على سبيل المثال التكاليف الثابتة مرتفعة في الأعمال الفندقية, اما التكاليف المتغيرة, والتي تعني الفرق بين شغل غرفة بدلاً من بقاءها فارغة، منخفضة نسبيًا. في هذه الحالة ستكون كل غرفة شاغرة عامل تكلفة مهم, وقد تكون الشركات على استعداد لتسوية تخفيضات كبيرة في الأسعار لملء هذه الغرف (إذا لزم الأمر, يمكن تخفيض الأسعار إلى تكلفة الوحدة المتغيرة للغرفة؛ كل سعر أعلى من التكلفة المتغيرة للوحدة سيكون له تأثير إيجابي على إجمالي الربح). هناك حالة أخرى لها تأثيرات مماثلة ولكنها أكثر صعوبة بالنسبة للشركات وهي القطاعات التي يكون فيها هوامش الربح منخفضة للغاية. نظرًا لعدم رغبة أي شخص في فقدان عملائه في مثل هذه القطاعات فإن المنافسة دائمًا ما تكون شرسة ومدمرة للغاية.
يتعين على رواد الأعمال تحديد الطبيعة الحالية للمنافسة وشدتها وحالات المنافسة التي قد تنشأ في المستقبل أثناء إجراء تحليل المنافسة. في الحالات التي لا يتم فيها إجراء هذه التحليلات أو يتم إجراؤها بشكل غير كامل / غير صحيح, تزداد احتمالية مواجهة مشكلات كبيرة بشكل كبير. من العوامل المهمة التي يجب مراعاتها فيما يتعلق بالآفاق المستقبلية للمنافسة التهديدات التي قد تأتي من منافسين جدد قد يدخلون السوق, والتي سنناقشها في القسم التالي.
- تهديدات المنافسين الجدد لدخول السوق
أحد أكبر الأخطاء التي يرتكبها العديد من رواد الأعمال في عملية تحليل الصناعة هو تقييم الوضع الحالي مع تجاهل التهديدات الجديدة التي قد تنشأ في المستقبل. يمكن للمنافسين الجدد على وجه الخصوص الذين قد يدخلون السوق لاحقًا أن يخلقوا تهديدات خطيرة في أوقات غير متوقعة. وبهذا المعنى فإن مسائل مثل ما إذا كانت هناك حواجز أمام دخول السوق في القطاع الذي ستقام فيه المؤسسة, الشركات الجديدة التي قد ينجذب إليها القطاع, وما هي المواقع والاستراتيجيات التي قد تكون لدى هؤلاء المنافسين إذا كانت هناك مداخل جديدة, قد تظهر كأسئلة تحليل مهمة.
إن القطاعات المتنامية والمربحة للغاية تخلق بطبيعة الحال أسواقًا جذابة للمنافسين الجدد والأقوياء. يجب على رواد الأعمال الذين يستثمرون في مثل هذه الأسواق أن يأخذوا في الاعتبار أن الظروف لن تظل كما هي لفترة طويلة وأنه عاجلاً أم آجلاً قد يدخل منافسون جدد وأقوياء للغاية إلى السوق. يمكن تقييم العديد من العوامل التي ستصعب أو تسهل على المنافسين الجدد دخول السوق بهذا الاتجاه ويمكن تطوير أفكار حول مداخل جديدة محتملة الى السوق. على سبيل المثال هناك حاجة إلى وفورات في الحجم لتكون قادرة على المنافسة في بعض الأسواق. يمكن فقط للشركات الكبيرة ذات الإنتاج والمبيعات العالية جدًا التنافس في مثل هذه الأسواق, نظرًا لأن التكاليف الثابتة مرتفعة جدًا بشكل عام فإن الشركات التي تنتج وتبيع أقل من مبلغ معين لن تكون قادرة على توزيع هذه التكاليف الثابتة على وحدات المنتج بشكل كافٍ وستكون في وضع تنافسي. قد يكون هناك فقط تهديدات دخول جديدة إلى مثل هذه الأسواق من الشركات الكبيرة. ينطبق وضع مماثل أيضًا على القطاعات التي تتطلب استثمارات رأسمالية كبيرة جدًا لدخول السوق.
هناك مواقف أخرى قد تمنع المنافسين الجدد من دخول السوق, كبير أم صغير. سيكون من الصعب بطبيعة الحال على المنافسين الجدد الدخول عندما يكون للمنافسين الحاليين في القطاع علاقات قوية جدًا مع العملاء من خلال الممارسات الناجحة وخلق ولاء عالي للعملاء. وبالمثل لن يكون من الممكن للمنافسين الجدد الدخول في الحالات التي يكون فيها تكاليف استبدال الموردين بالنسبة للعملاء عالية أو عندما تكون الشركات الموجودة في السوق قد استولت بالفعل على بعض الموارد الهامة (موارد المواد الخام والموقع والعناصر المماثلة) التي ليس لها بديل. في كثير من الأحيان قد تجد الشركات التي ترغب في دخول السوق صعوبة في إيجاد مكان لها في قنوات التوزيع, وفي بعض الحالات النادرة لا يمكن الوصول إلى مداخل جديدة لبعض القطاعات بسبب القيود التي تفرضها الدولة أو السلطات الحكومية الأخرى. إذا قام رواد الأعمال بتحليل هذه العوامل والعوامل المماثلة بشكل صحيح ودقيق, فسيكونون قادرين على تقييم التهديدات التي ستأتي من المنافسين الذين قد يدخلون السوق لاحقًا.
- تهديدات مصنعي المنتجات البديلة
أخطر منافسة بالنسبة للشركات التي تنقل الركاب بالحافلات تأتي من قطاع شركات الطيران. يتضح هذا التهديد بشكل خاص في الرحلات الطويلة التي تزيد عن 400 كيلومتر, حيث تصبح نسبة الفائدة / السعر لصناعة الطيران, بمعنى آخر, عرض القيمة أعلى نسبيًا. المنافسة التي قد تأتي من قطاعات المنتجات البديلة التي تلبي احتياجات العملاء نفسها وتقدم مزايا مماثلة قد تشكل تهديدًا خطيرًا في بعض الحالات. أحيانا, كما في مثال شركة الطيران, يصبح عرض القيمة لقطاعات المنتجات البديلة أكثر فائدة ويمكن أن يشكل تهديدًا خطيرًا.
في الوقت الحاضر هناك خطر آخر يجب على رواد الأعمال مراعاته وهو تهديدات المنافسة التي قد تنشأ من نماذج الأعمال والقطاعات الجديدة التي تنشأ نتيجة للتطور السريع للتقنيات الجديدة. يخطئ معظم رواد الأعمال في بدء مشروعهم على افتراض أن التقنيات وتفضيلات العملاء ستظل ثابتة, حيث أن التكنولوجيا تتغير اليوم بسرعة كبيرة وتظهر تقنيات جديدة بشكل متكرر. وبالمثل قد تكون هناك تغييرات كبيرة غير متوقعة في تفضيلات العملاء. يمكن لنماذج الأعمال والمنتجات الجديدة التي يمكن أن تصل إلى السوق بتقنيات جديدة أن تجعل أي منتج يتم طرحه بنجاح في السوق اليوم غير ضروري ولا معنى له. أثناء إجراء تحليل الصناعة, من المفيد جدًا النظر في مثل هذه التغييرات غير المتوقعة قدر الإمكان في التقييمات الموجهة نحو المستقبل.
- القضايا الحرجة الأخرى المتعلقة بتحليل الصناعة واكتساب ميزة تنافسية ومصادر البيانات
يتعين على رواد الأعمال مراعاة العديد من العوامل المختلفة بالإضافة إلى القضايا المذكورة في الأقسام السابقة أثناء إجراء تحليلات الصناعة. على سبيل المثال في بعض القطاعات تكون سرعة التطور التكنولوجي عالية جدًا, بينما يستخدم البعض الآخر نفس التقنيات لسنوات عديدة ولا يُتوقع حدوث أي تغيير في المستقبل القريب. في حين أن كل شيء ديناميكي للغاية وسريع التغير في بعض القطاعات, فقد يكون هناك ركود واستقرار يستمر لسنوات عديدة في قطاعات أخرى. في بعض القطاعات يمكن التنبؤ بالعمليات تمامًا, في حين أن البعض الآخر قد يكون لديه شكوك كبيرة. بهذا المعنى, يجب على رواد الأعمال أن يقرروا أي القطاعات المختلفة أكثر ملاءمة لهم من خلال تقييم قدراتهم ومهاراتهم. وكذلك قد تعمل بعض القطاعات في المراحل الأولى من دورة حياة المنتج (مثل الدخول والنمو) والبعض الآخر في مراحل لاحقة (مثل النضج وتقليص الحجم). نظرًا لأن ديناميكيات المنافسة في القطاع (من مناهج التسعير إلى تصميمات المنتجات وخطوط الإنتاج وتفضيلات تحديد المواقع) ستتغير بشكل كبير في جميع هذه المراحل المختلفة, فيجب على رواد الأعمال أخذ هذه الاختلافات في الاعتبار. هناك مسألة أخرى مهمة يجب على رواد الأعمال تعلمها أثناء تطوير أفكارهم التجارية وهي القوانين الحالية بشأن الصناعة التي يهتمون بها ومدخرات الدولة لتنظيم هذا القطاع, إن وجدت. في العديد من القطاعات يتم تنظيم كيفية عمل رواد الأعمال من قبل الدولة وأحيانًا في إطار قيود صارمة للمصلحة العامة. مطلوب معرفة كاملة بهذه القيود.
سبب آخر للاختلافات الكبيرة التي قد تحدث بين القطاعات قد يكون التطورات من جانب الطلب. أهم عامل يجب أخذه في الاعتبار على هذا الاتجاه هو رد فعل العملاء على تغيرات الأسعار. مرونة الطلب السعرية مرتفعة للغاية في بعض الأسواق؛ حتى أصغر التغيرات في الأسعار يمكن أن تتسبب في حدوث انخفاض أو زيادة خطيرة في الطلب. في بعض الأحيان لا تعد أسعار المنتجات من المشكلات التي يكون العملاء حساسين جدًا لها, وبالمثل في بعض الأسواق تكون تفضيلات العملاء شديدة التباين وتتفاوت بشكل كبير بين شرائح العملاء, بينما في حالات أخرى قد تكون تفضيلات العملاء متجانسة وغير متغيرة.
كما يتضح من المناقشات التي طرحناها حتى الآن, فإن تحليل الصناعة والمنافسة هو في الواقع عملية معقدة تتطلب دراسات مفصلة للغاية ودقيقة للعناصر المختلفة. يواجه العديد من رواد الأعمال صعوبة في الحصول على معلومات وبيانات سليمة حول خصائص الصناعة المذكورة في هذا القسم. في الواقع لا يوجد مصدر بيانات يمكن الوصول إليه من مصدر واحد فيما يتعلق بجميع العناصر والمعلمات المذكورة. سيتعين على رواد الأعمال الحصول على بعض المعلومات والبيانات التي يحتاجون إليها من خلال التجميع من مصادر مختلفة وجمع بعضها بأنفسهم.
يتم إعداد البيانات والتقارير حول الوضع العام والتطورات التاريخية للقطاعات المختلفة في بلدنا من قبل العديد من البنوك التجارية والبنوك الاستثمارية والمؤسسات العامة وهي متاحة لأصحاب المشاريع سواء عبر الإنترنت أو غيرها. يتم إعداد تقارير مماثلة من قبل وحدات الملحقين التجاريين للبعثات الأجنبية وهي متوفرة بلغات مختلفة. بالإضافة إلى ذلك, يقوم معهد الإحصاء التركي (TURKSTAT) بجمع ونشر البيانات التي تحتوي على مؤشرات مهمة تتعلق بالاقتصاد العام والقطاعات المختلفة. ومع ذلك فإن كل هذه المصادر توفر معلومات وبيانات عامة جدًا بطبيعتها. غالبًا ما لا تكون البيانات التي يحتاجها رواد الأعمال فيما يتعلق بأسواقهم الفريدة وعملياتهم التجارية متاحة بسهولة في مصدر معين. يتعين على معظم رواد الأعمال تحديد قراراتهم واستراتيجياتهم بالبيانات والمعلومات التي يجمعونها بوسائلهم الخاصة.
يجب على رواد الأعمال إجراء مقابلات طويلة ومتعمقة مع مختلف الجهات الفاعلة في القطاع وخاصة العملاء, المنافسين, الموردين, أعضاء قنوات التوزيع وموظفي القطاع في أسواقهم الصغيرة لإطلاعهم على الديناميكيات الهامة للسوق ذات الصلة. إذا كان هناك عدد قليل من رواد الأعمال الذين نجحوا في صناعة غير مألوفة, فيمكننا القول بأمان أن عامل الحظ ساعدهم بشكل كبير. ستكون المنافسة في بيئة غير مدروسة تجربة مثل لعب كرة القدم معصوب العينين. لذلك يجب على رواد الأعمال بذل قصارى جهدهم للحصول على معلومات موثوقة حول الصناعة والمنافسة والعملاء. في هذا الفصل تتطلب العديد من القطاعات المعنية بيانات ومعلومات يمكن الحصول على خصائصها من خلال أبحاث السوق المحددة للغاية. ولذلك يجب أن يمتلك رواد الأعمال المعرفة اللازمة لاستخدام أبحاث السوق وبدائل تطوير البيانات والمعلومات بكفاءة عند الضرورة وعندما تسمح الموارد المالية بذلك.